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企业如何合理实施绩效管理体系

时间:2014-09-01 15:29来源:未知 作者:support 点击:

   一套绩效管理体系能否真正落地有众多的影响因素,其中之一是:员工是否接受并且认同。实际管理中,在实施绩效考核时,往往遇到很多员工的抱怨,大多都是认为自己干的工作多,但是绩效评分少;或者其他部门工作难度小,本岗位工作难度大,绩效打分体现不出来等等问题。如果一个完美的绩效管理体系方案设计得不到员工的支持与认可,那么,在落地实施的过程中会遭遇很大的阻力,前期一切努力可能都是白费的,绩效管理体系也就无法达到促进企业战略发展的目标。

  绩效管理体系能否在员工层面上顺利实施,主要看两个方面:一个就是员工的对绩效体系的认可与接受程度,另一个则是绩效规则本身制定的科学性、合理性。这两个方面必须同时保证,缺一不可,否则就会造成好的方案实施困难,实施顺利的方案又不能起到作用。
  1、让员工支持企业的绩效管理改革
  搭建企业绩效管理体系并不是一件简单容易的事情,这里需要各部门员工积极的参与,只有真正让各部门支持绩效工作,才能真正把绩效管理做好。并且在实际操作过程中,企业进行绩效管理改革的目的就是要改变员工的工作现状,提高企业管理水平。因此绩效改革的结果,必然会与现状产生矛盾。如果最终的结果与现状相比没有太多变化,那我们重新梳理的绩效管理体系又有什么意义呢?
  那么要完成这项工作,企业管理者需要做哪些工作?一般来说,必须要做到的工作有以下几个方面:
  (1)得到部门高层领导的支持
  这一点在我们目前的企业环境中极其重要,如果一个高层领导都不支持绩效管理的工作,那么想要完成公司绩效体系的完善工作就不要想太多了。
  (2)提高绩效管理的可操作性和简便性。
  试想一下,员工每天需要拿出一个小时的时间来记录、整理各类数据,月末还要拿出时间来统计数据的话,将会是怎样一种情形?相信很多员工都会“暴跳如雷”,绩效管理体系的实施效果的不到保证,导致“本末倒置”的后果。因此,必须设计可操作性强的绩效管理体系,如果让员工感觉绩效管理是一项复杂的大工程,需要花费巨大的人力、物力等,就会对绩效管理的实施望而却步,也就更谈不上员工的认可了。
  (3)进行有效的绩效面谈
  在取得了领导的支持之后,我们就需要做好群众工作,就是真正走到群众中去。有些企业会觉得这个方法比较麻烦,不如进行全公司员工绩效管理培训或者全体大会来的方便。其实这样的想法是一个误区,进行绩效面谈的目的并不是简单额进行思想宣贯、理论指导,而是真正的到各级岗位那里了解实际工作情况,弄清楚员工的真实想法和对管理的意见改进意见,让员工意识到自己的建议和想法确实能够对公司改革提供帮助,增强员工自豪感和使命感,也可了解到目前企业的一些问题。管理者要相信一句话:真正的智者都在民间。
  (4)加强对员工的培训
  实际管理过程中,绩效管理一旦对接薪酬、晋升等管理活动,就会引起一部分员工的不满。通过培训让各级管理者及员工对绩效管理体系有更清楚的认识,并逐步转变对绩效管理的观念认识,其中,以下几点观念的转变非常重要:绩效管理的最终目的不是奖罚,而是通过引导员工的工作行为来促进组织绩效的提升;作为一项管理活动,绩效管理肯定会带来一部分工作量的增加,但是只要收益大于成本,那么在绩效管理上投入的成本也是值得的;绩效管理必须有奖有罚,否则也是不公平的体现。此外,加强培训可以使得各级员工明白实施过程中应该注意哪些问题,如何改进自身的工作,也可以对员工所担心的问题或困惑进行解答。
  此外,还可适当的借助外力。一个企业当中最难协调的就是影响各部门既得利益的事情,很多时候人力资源部门都会面临“是骑虎难下”的状况。因此适当的借助其他单位的力量是一个不错的选择。有的可以通过本单位内部的上下级组织关系管理搞定,如果涉及层次较深较广,可以考虑借助第三方机构公司的力量,借助咨询公司专业性、权威性以及独立性这三种特点,推动企业绩效管理体系完善建设工作。
  2、提升绩效管理体系的科学性与合理性
  有了企业内部员工的支持,开展绩效管理体系改革工作就会比较顺利。但是要真正的做到让绩效体系发挥应有的作用,真正的起到绩效体系评价的作用,还需要把各类岗位的绩效评价体系进行进一步的完善和优化。
  绩效管理体系是一个较为宏大的概念:战略目标分解构成了它的“骨架”,绩效指标的制动形成了它的“血肉”,通过组织流程分析疏通了它的“血液循环通道”。那么真正具体到可操作的微观层面,完善构成绩效管理体系的基础“细胞结构”的工作,就是针对岗位的个人绩效评价体系的建立。
  在个人绩效的环节,其过程就是通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。所以不同的岗位有不同的评价重点和和指标。一般来讲,评价员工主要是从员工业绩、员工能力以及工作态度三个维度,针对不同的岗位层级,各维度的评价权重有所差异,其中,对于管理岗位,部门的业绩是评价管理者业绩能力的第一指标,把握好这一个环节的绩效指标设计,就能起到绩效管理的作用。
  针对技术专业岗位,需要将业绩与能力结合评价。这一部分人是公司的骨干核心,除了业绩指标外,通过对能力考核体现员工收入的差距可以起到更好的管理激励效果。
  对于基层员工,对工作态度是绩效考核较为便利的评价方式。在工作内容相对固定的情况下,通过对工作态度的考核,能够快速识别员工的责任人心与工作效率。
(责任编辑:eslook)
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