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h10">王成森
时间:2014-02-25 16:50来源:未知 作者:support 点击:
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编前语：在润滑油行业，越来越多的民营企业在规模、市场不断壮大的同时受制于自身软实力的局限性而疲于应付、苦不堪言，如今，更多的企业老板开始把目光投向一个特殊的职业领域，聘请职业经理人帮助其运营打理企业，职业经理人一般是充当企业策略的执行者，执行公司的重要决策，帮助企业快速成长，打造出强势的品牌，同时树立起自己的一张行业名片。在协助企业快速成长时，成就自己精彩的人生。本期《品牌与人物》专访我们特别带您走进山东科发石化股份有限公司总经理王成森，一位年轻的、极具思想和特点的职业经理人。
科发王成森：如何做好企业职业经理人
陈冬梅：王总，你是哪一年进入润滑油行业的?当时进入这个行业（或者说选择科发）的初衷是什么呢？
王成森：2007年一次偶尔的机会让我有幸进入了润滑油行业，首先在这里我要感谢董事长张克佳先生，是张董让我从不了解润滑油行业到爱上这个行业，这份工作同时也改变了我的人生观，让我更加热爱生活。当时我和他是在一个企业管理课堂上认识的，说起来真的机缘巧合，当时他给我的第一印象是性格豪爽，后面通过了解，他做企业也有10多个年头了。就是因为这种投缘，最后张董向我发出邀请，通过花费几个月我对行业市场的了解后，最后我欣然加入了这家企业的行列中来。
陈冬梅：您进入科发六年来，一步一步用自己坚实的脚印，夯实人生之路，多年的职业磨练，对你感触或者收获最大的是什么?
王成森：在谈这个问题之前，我觉得做人要学会感恩，感谢董事长能够放心地把这个企业交给我，在这6年中也给了我很多包容和支持，同时也感谢同事们与我这6年中协同作战，才让科发一路走的顺畅。公司从2008年3000万的销售额到现在已经突破2个亿，虽然取得了一些成绩但感觉离我们以后的目标还有很大的距离，我认为取得这些成绩靠一个人的力量是不可能实现的，是靠一个团队来共同努力取得的，其实归纳起来有这么几点：
一：科发拥有有一支年轻优秀的团队。目前公司员工平均年龄在28岁左右，大家一进公司都认为公司是一个平台，大家不是为企业而工作，不是为任何人打工，是为自已而拼博，必须树立这种思想，才能体现团队的精神力量。在这个平台上体现自已的价值和才能，同时公司为你的工作给出相应的报酬，让员工感觉所有的一切都是为自已做的。接下来也就是你独立工作能力的培养，在我的办公室门口贴了一个纸条：“当你来问我怎么办的时候，请带上你的方案“这样做的目的就是鼓励大家要动脑筋，而不是一有问题就请示上级要答案，其实每一个项目的当事人是最清楚事情的来龙去脉，而且当事人要给出两个初步方案，最后选择一个最好的方案，我经常给员工讲，”我只做选择题，不做问答题，请带上两个解决方案来找我“，这么多年来大家也都养成了一个习惯，遇到问题都够独立解决，这一点是我比较欣慰的。从销售、生产、客服、财务及行政各个岗位都让我非常放心。
二：完善品牌的发展阶段。经历这6年品牌的洗礼和转变，我刚来公司就对VI系统重新做了规化和调整，包括启用了更时尚和国际化的logo，产品重新定位。首先要把产品定位为市场所需求的产品，目前市面上很多产品非常豪华，比如包装、形象、创意等，虽然豪华但不见得是市场所需要的，这也就是卖点与买点的区别，很多企业都是谈卖点，比如我的产品的卖点是什么？这些是站在自已的角度去考虑的，作为一个品牌来讲，我们应该考虑这个产品是给谁用，客户为什么买它，这是产品的买点。我们科发的所有产品都是为客户需求点（买点）来进行设计的，而不是站在自已的角度去考虑问题，经过不断完善，科发已经公司已经构建了一个满足于市场需求的系列产品，已经形成了以“净能系列”、“全能系列”、“悍能系列”三大系列为主题的核心产品，合理的产品设置为市场爆发奠定了基础。
三、完善的销售管理理念。本身我是学销售管理出身的，来企业之初就制定了一些核心的销售定位，作为国内民营品牌产品如何与国际品牌，国内一线品牌相抗衡，这是我们企业应该思考最关键的一个问题。当时我也是这样设定的，先把我的销售理念销售给销售队伍，再由销售队伍传递给经销商。我就给他们讲：“我们卖的不仅是产品，卖的更是一种思想，一种盈利模式”。将我们内部健全的思想和信念传递给我们的经销商和终端用户，这样销售团队就达到一个核心的思路和要领，销售团队统一思想后，接下来再统一经销商思想，这就需要通过我们销售员去传递。我们不仅为经销商提供一个产品，还有民营品牌如何快速进入市场的商业模式。现在我们在全国有五百多家经销商，这些经销商的精准度而且都非常高，因为他们认同的不光是科发的产品，还有产品背后的企业文化和经营理念。
陈冬梅：刚才王总一直谈到企业文化和理念是赋予产品最有力的法宝，那么科发企业文化的闪光点主要体现在哪里呢？
王成森：那就先谈谈我们科发的文化吧，通常一个企业很小的时候是以制度来管人和约束人，那么到了一定规模之后就要用文化来约束人的思想和行为。这些年我们科发一直在完善健全的企业特色文化，比如销售部价值观，并不是以销售方法为主题，科发的市场观是“没有淡季的市场，只有淡季的思想”这就是一个销售的理念，很多业内人士往往认为每年有几个月份是产品的销售淡季，销售量会下滑实属正常，在主观上接受这个事实，我们科发就用文化号召大家市场没有淡季，只是我们思想上存在淡季的概念，用这种思想来激励大家转变观念，往往到了淡季公司都创造神奇的增长，像刚刚过去的7月份，我们的销售比重占据全年的销售份额还是比较大的，所以说没有所谓的旺季产品差距。那么客服人员他们的理念是：“没有不对的客户，只有不对的服务”过去经常有销售人员讲“某某客户如何如何……”就是讲客户不对，其实这样定位就错了，不管客户如何，他是卖我们的产品，帮我们做终端市场，客户所有的要求都是围绕产品销售提出来的，只要是客户围绕产品销售提出来的问题，不管是什么问题，就算语气有不妥之处我们都要无条件的去接受，然后完成实现它，因为客户的语气，方法我们不能去改变他，那我们只能从我们自身做调整，这也是我经常给他们讲的科发三大思维方式：
一：“内因思维”。 很多销售人员往往做不好，总是习惯于找外因，经济条件不好、市场低迷，或是矿山停了所以销量不好。如果习惯找外因就会经常有抱怨、牢骚，积极性就会下降。其实外因是我们无法改变的，那么只有改变内因，先找找自已的原因，因为我们可以改变我自已的方法、方向，通过改变自己去争取成功，在困难面前不去指责和抱怨外因，而是去积极改变内因，直到实现自己的目标。
二：“选择思维”。人被迫的事情都是不愿意去做的，有时候我们销售人员出差也认为是被迫的，出差很辛苦，一听到说要去出差都不愿意去，也有人说早上起床上班是被迫的，通常都不愿意接受这些被迫的事情。我总结一点叫“选择思维”，如果你不出差，你就得不到优秀的业绩，如果你不起床，你就会被淘汰，这都是你不希望得到的，所以出差、起床都是你自己的选择，既然是自己选择的，那就开心快乐的去完成它。凡是自已选择的，都喜欢去做，同时也感觉到很开心。
三：“幸福思维”。幸福思维是为了让我们的员工能够快乐的工作，很多事情就是一个客观的问题和现象，因为我们加入了一些自己的思维和判断，就会有了快乐和痛苦。往往一件事情让人快不快乐不是事情的本身，而是我们对这件事的主观判断方式，同样一件事情用不同的思维来看待会有不同的结果。比如领导叫你到办公室因为工作的事情对你多说了几句过分的话，有的员工就会很痛苦，心里感觉很不舒服，认为领导跟自已过不去，这样就会产生痛苦。如果换一种思维方式，用幸福思维方式来考虑，就会觉得领导是关心我的成长，我的失误让领导着急了，如果这样想的话，就会觉得很开心、很幸福。
陈冬梅：刚才您提到的在销售产品的同时也把产品的思想和理念同时一起销售给客户，科发是怎么样做到这一点的？
王成森：科发作为一个民营品牌，面对市场的竞争压力同样也会很大，在这种环境下我们的品牌要找到一个合适的位置，并给经销商战胜大品牌的信心。首先是从我们内部找到突破点，如何让我们经销商认识这个问题，如何在强大的市场下去生存，这不光是润滑油行业，其它行业也是一样的，进口品牌长时间占有主导地位，但现在的市场也会逐渐蜕变，减弱其影响力，这就给民营品牌有很大的发展空间。像家电品牌东芝、日立以前都是很响的名字，但现在很少看到商场里有这类品牌了，因为老百姓都选择了性价比更高的国产品牌海尔、格力等。像服装品牌也是一样的，阿迪，耐克的身影慢慢减化了，消费者也是选择了性价比更高的李宁、安踏等民族品牌。
所以说，中国的市场终究是中国的，由于历史原因进口品牌长期占据着国内市场，以后必然是中国品牌占据中国的市场。我们科发作为民营企业代表品牌，带着使命去创造性价比更高的产品，为中国消费者提供性价比更高的产品，让消费者、终端客户认可我们科发产品的品质，同样的品质我们有价格优势。这个转变正在实现，这个理念我们要转达给经销商，经销商转达给终端，帮助经销商转变对市场趋市的认同。 科发近几年始终保持着50%以上的增长率，即使是市场低迷、大环境恶劣，都无法阻挡科发前进的脚步。因为，科发从领导到员工，从厂家到经销商，从经销商到终端用户，都坚信科发的产品是最好的，同等价格质量最好，同等质量价格最低。
陈冬梅 ：作为一位称职的职业经理人，平时与老板的相处中，彼此之间怎么建立相互信任的基础。
王成森：董事长是位非常大度的企业家，记得我刚到公司的时候，所有的衣食起居都是他一手安排，解决了我的后顾之忧，生活上帮我安排好一切，这样我也就把全部的精力放到工作上。同时工作上董事长把公司的经营权也放手交给我，在公司内外对我的工作也是100%支持，在面对客户，面对各主管部门他都非常认可我的能力，其实他一直在背后努力的帮助我。6年工作中我也有失误的地方，但他对我从来没有指责、没有抱怨，给我一个非常宽松的环境，而且目标也非常有高度，不是销售数字，也不是利润数字，是铸造品牌，把品牌放在第一位，这一点他非常有独特的眼光。
之所以我们在工作中一直相处的很愉快，这是取决于双方相互理解与支持。我到企业的第一天就明确责任分工，我负责企业的日常经营，董事长负责外围事务。我当时说的最重要的一点是付出与回报的问题，大多数职业经理人首先想到的是回报问题，到了一个企业很少有人谈我能付出什么、我能做到什么，如果单方面的去想得到，职业经理人就会和企业有一定的争执。刚开始的时候我就给董事长许过一个承诺，我和企业共生存，不要一分钱底薪，我的收益是按企业利润的比利来核算，如果企业亏损我一样会按比例来承担责任，像这样的一个起点是很多职业经理人很难能做到的，很多人都是想到要先保障自已的利益，然后再为企业做贡献。我当时想的就是要与企业共命运。假如企业亏损了，我就没有饭吃了，而且还要向企业交钱，所以我必需要成功。
2010年时，公司连续出现3个月的亏损状态，面对亏损我每一次都会当着全体员工的面举行向“担责仪式”，当时有很多员工都感动的哭了，开完会他们都下定决心要努力奋斗，不能再让企业亏损、不能让我亏钱，这样不止是我背水一战，团队的积极主动性也爆发了。接下来他们都会把自已当做企业的主人，帮企业去考虑所有的问题，遇到问题时考虑的不是自已如何而是考虑更多的企业如何，作为职业经理人必需要做到背水一战，断掉自己的一切后路，想不成功都是不可能的。
陈冬梅：王总，听了您的“零薪水”故事真的很感动，一位职业经理人能把企业与自已捆绑在一起，并承担责任，这在我们行业并不多见。在您认为如果企业要找到更合适的职业经理人，老板应该抱着什么样的一种态度呢？
王成森：说到这点也就是一个企业老板对职业经理人的要求和标准问题了。就拿我的案例说一下吧，这些年走过来，董事长没有干涉过我的任何决策，不管决策大小，他都认为既然你能把自已与企业捆绑在一起，百分之百信任你会为这个企业负责。很多的职业经理人与老板相处出现问题就是因为得不到授权，很多权力都是掌握在老板手里，这样就会造成职业经理人的很多想法不能实现，甚至于刚刚实现又被制止，这一点是让职业经理难以接受的。
老板既然请职业经理人过来管理，那就是希望职业经理人带着企业往更高处走，那么你聘请的职业经理人的能力和格局必须比你高，如果你找一个职业经理人不如你自已，那就请的没有实质意义。既然职业经理人水平高，那么老板就是要多听他的决策，充分授权后，不要抱任何怀疑的态度和犹豫的授权，老板对职业经理人要做的一件事，那就是全力以赴的支持。我们科发董事长开会经常讲一句话：“我们公司以你为核心，你大胆的干，把工作做好，我为大家搞好服务”这句话看似简单，但是能做到的老板是很少的。
陈冬梅：在很多企业，都会面临家族式的人员层面，让职业经理人最头疼的这些人都与老板是亲戚关系，不好管理的同时也会出现矛盾，您是如何处理这层关系的呢？
王成森：其实这种现象在科发也一样存在，当时我来公司也给董事长提过这个问题，当时他说不如让之前的亲戚们走，但我觉得没有必要，毕竟这些人在这里付出了那么长时间，为公司的发展做出了贡献。我认为只要把这些带亲戚关系的员工管理好，他们绝对可以成为各个部门的排头兵，而且可以带动整个团队的进步。通常有很多企业会把这种亲戚裙带作为一种特权员工，职业经理人制订的制度我可以不遵守，处罚我可以不接受，我可以晚上班，也可以早下班，像这样的员工就会引起其他员工的反感，同时职业经理人也无法控制，这种现象只能说是他们没有做好“亲戚激励”。
当时我来的时候有三个员工是董事长的亲戚，我来到以后单独给他们开了一个小会，首先肯定了他们为公司的发展做出过很多的贡献，告诉他们我来到公司后，公司会更加规范化管理，你们做为董事长的亲戚要带头支持，我需要你们的支持。今后你们在公司里要把自己当作职业化员工来要求自己，不要让别人觉得你没能力，靠亲戚关系混日子。你们要证明你们是有能力的，是靠自己的能力生存，另外既然是董事长的亲戚，就一定要做的比别人优秀。后来的实践中发现奇迹真的出现了，他们每天的工作状态都非常棒，他们在公司里面就是一个排头兵，后面我也会和他们谈谈话，对他们的优秀表现给予肯定和鼓励。
包括董事长的儿子张鼎在公司也同样是一样的，从到公司工作的第一天起我就给他制定一个规划和目标，你来到这个企业是来学习和成长的，这个企业的老板在家里和你是父子关系，但进入这个企业大门你就是这个企业的职业员工，你要象普通员工一样，他从生产工人做起，这几年还在物流部、采购部基层锻炼，现在已经非常优秀，进入了管理层，成了我重要的助手。现在公司已经将这种氛围营造起来了，不管你跟老板是什么关系，在公司就是一个企业的职业员工，而且还要比别人付出更多的努力，当然这个氛围能不能营造起来，关键的核心点还是老板，老板能不能做到不干预、不特权。
陈冬梅：一个职业经理人到企业融入的时间有长有短，王总在这方面是非常成功的在科发按部扎寨了，但是有些职业经理人到了一个企来不管他有没有干过润滑油，或者到其它行业都是一样的，那你觉得职业经理人到一家新的企业去工作，怎么样融入进去，带领团队，你来到科发是怎么做的，这一点给大家分享一下你的成功经验？
王成森：当时刚刚接触这个岗位，其实是一个陌生的行业，虽然说管理是相通的，但是专业知识一窍不通还真的不好管理。所以刚到公司时，我跟大家说，现在你们每一位都是我的老师，我会向大家虚心学习，但有一天我一定可以成为你们的老师。我带着笔记本，去每一个岗位细心了解和学习，晚上钻研润滑油专业知识，最初我是没有把自已放到很高的位置上去，首先我要做的就是我要搞懂一切，再去管理任何一个环节。很快我就对公司的每一个流程都很熟知，他们突然发现我比他们懂得更多了，我迅速由门外汉成了门内汉，大家都心服口服。
还有重要的一点，我从不要求别人去做我做不到的事情。凡是我要求员工必须做到的，我首先第一个做到，身先士卒，这样才能样大家信服。六年来，我从未迟到过，从未行使过总经理特权，每天第一个上班，最后一个下班。我努力工作到痴迷状态，并感染着每一位同事。记住一句话：做为管理者，首先要管理好自己。
陈冬梅：您能向我们描绘一下未来几年科发的发展目标及战略规划？
王成森：在2012年我们科发就做了一个10年战略规划，这个规划是分三个步骤完成：第一步三年目标计划是销售额翻一番，达到5个亿的销售目标；第二步用五年的时间完成新厂扩建，新厂区建设理念是引进国外的一些先进元素，近期我们在国外也考察了一些润滑油企业的设置，布局等，并把国外的设计师请来为新工厂做规划，我们要把工厂建成一流管理水平的现代化工厂，五年之内要搬入新工厂，并实现10个亿的销售目标；十年目标是非常宏伟的，我们要做民营润滑油第一品牌，不仅仅是销售额第一，服务品质要第一、经营理念要第一、综合竞争力要第一。三年五年阶段性目标都是为十年打基础的，在中国的润滑油市场非常大，但是我们现在还是非常非常渺小的，但是我坚信，总有一天我们会形成一个大品牌局势，在中国的润滑油市场上占有重要地位。将来我们还会有十年以后的规划，在国际市场上展现中国民族品牌的力量，那是我们的长期愿景，我们科发的愿景是：“塑造国际品牌，缔造百年科发”，科发的使命是“润滑世界，为民族润滑事业的崛起而奋斗！”我们不光是要把科发发展壮大，而是要让中国产品遍步整个世界，这些企业愿景和使命是我们科发人前进的目标和方向。